“我建議，將南汽名爵項目列為國家‘自主創(chuàng)新’和‘走出去’戰(zhàn)略的重點工程，在政策、資金、人才等方面給予有效的支持�！蓖鹾屏颊f

　　去年，中國汽車產(chǎn)銷量超過700萬輛，位居世界第二。但是，在世界汽車產(chǎn)銷量前10名的國家里，中國是唯一內(nèi)銷量超過95％的國家。這個數(shù)字讓南汽集團(tuán)董事長王浩良感到沉重。

　　在王浩良的眼中，衡量汽車強(qiáng)國唯一的標(biāo)準(zhǔn)是“走出去”的含金量和占有份額的最大化，這也是最大的國家利益和國家戰(zhàn)略。

　　突破僅有的兩個路徑

　　國內(nèi)汽車品牌的發(fā)展有兩種模式：合資企業(yè)發(fā)展和自主品牌發(fā)展�！暗侥壳盀橹�，我認(rèn)為這兩種模式都存在一定的隱憂，都無法實現(xiàn)我們的汽車強(qiáng)國之夢�！蓖鹾屏枷颉兜谝回斀�(jīng)日報》直言。

　　王浩良看到了因國家利益和自主知識產(chǎn)權(quán)等原因，國內(nèi)企業(yè)和跨國公司在利益上存在著的不可調(diào)和的矛盾。他認(rèn)為，這不但對國內(nèi)汽車企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略形成了障礙，也讓汽車企業(yè)難以擺脫自身這個“協(xié)助跨國集團(tuán)瓜分國內(nèi)市場”的尷尬角色。

　　再看自主發(fā)展模式，王浩良聊到去奇瑞汽車考察后的感觸：“他們真不容易�！痹谕鹾屏伎磥�，這條自主研發(fā)之路走得很艱難，他們的“走出去”之路也一樣很艱難。再看到去年中國汽車產(chǎn)量的95％都是國內(nèi)消化的這個數(shù)字時，王浩良更是感慨：“自主品牌發(fā)展模式現(xiàn)階段只能以低車價、低檔次車型參與國際競爭，即使取得一定的低端市場份額，也很難形成品牌的影響力，同時企業(yè)因不能獲利甚至虧損而生存艱難�！�

　　王浩良一直在嘗試其他路徑：能否有一條捷徑，他將目光投入到了資本市場。在汽車行業(yè)，從20世紀(jì)初的通用汽車相繼收購別克、凱迪拉克品牌起，到上個世紀(jì)90年代至今的并購潮，成功案例屢見不鮮。

　　在研究了這些成功的并購案后，王浩良開始尋找契機(jī)。他認(rèn)為，以小搏大并迅速成長，可能是中國汽車企業(yè)發(fā)展以及實現(xiàn)中國汽車強(qiáng)國夢的一條捷徑。國際汽車業(yè)的所謂并購潮，實質(zhì)上就是品牌之爭、品牌之戰(zhàn)從而實現(xiàn)品牌全球化。

　　這個機(jī)會終于來了。2005年4月8日，英國具有百年歷史的MG-ROVER汽車公司（下稱“MG－R”）因為財務(wù)狀況惡化和現(xiàn)金流斷裂，而進(jìn)入了破產(chǎn)程序。其破產(chǎn)前，經(jīng)美國安永會計師事務(wù)所評估，MG－R總資產(chǎn)價值6.8億英鎊。

　　回憶整個收購過程，王浩良用了“驚心動魄”和“兵不厭詐”兩個詞來形容。首先是5人小組出征英倫時的低調(diào)亮相，是王浩良精心設(shè)計的，為了不被競爭對手看出南汽的志在必得。事實上，彼時的王浩良已經(jīng)對MG－R公司研究得充分徹底并做到心中有數(shù)了。

　　當(dāng)時，參與投標(biāo)、競標(biāo)的6家企業(yè)分別來自英國、伊朗、俄羅斯和中國等四個國家，還有若干家大的跨國企業(yè)在按兵不動，靜觀其變。這些大的跨國公司因為一些產(chǎn)品線與MG-R的資產(chǎn)有所重合而無法出手，但他們又不愿意看到中國企業(yè)因收購成功而掌控研發(fā)和制造的核心技術(shù)，進(jìn)而對跨國企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略布局構(gòu)成威脅。

　　其次，因為兩個國家法律、企業(yè)的管理模式和經(jīng)營理念等方面的不同，讓王浩良總有一種憂慮：如果遇到資產(chǎn)、土地、債務(wù)、勞保等方面的糾紛，后果是不堪設(shè)想的。王浩良所領(lǐng)導(dǎo)的5人小組甚至簽署了備忘錄：如果給企業(yè)帶來損失，我們愿意用全部家產(chǎn)來賠償。

　　在簽約之前的一刻，接管人普華永道甚至還因為接到了競爭對手更高的報價而猶豫不決，這讓王浩良幾乎功虧一簣，他急中生智，用若干道理說服了普華永道的代表簽上了自己的大名。這樣，南汽集團(tuán)汽以5300萬元英鎊收購MG－R汽車公司及PTL動力總成公司全部資產(chǎn)。

　　“軟、硬”兼施

　　對于這次收購，王浩良感到滿意。收購MG－R資產(chǎn)后，南汽立即著手建設(shè)南汽名爵（即MG）汽車項目。由于MG自身具備了高度知名的國際化品牌的優(yōu)勢，加上一整套國際頂尖水平的研發(fā)、制造、質(zhì)量檢測保障體系以及與國際接軌的營銷運作系統(tǒng)，讓南汽能夠迅速尋找到了把品牌的自主創(chuàng)新和國際化等優(yōu)勢結(jié)合起來的一條捷徑。王浩良更認(rèn)為：“這也是從真正意義上讓中國汽車工業(yè)開始主導(dǎo)國際汽車著名品牌，從發(fā)展之初就兼顧國內(nèi)和國際兩個汽車市場。”

　　由此，南汽確定了自己的目標(biāo)：通過開拓國內(nèi)、國際兩個市場，五年內(nèi)達(dá)到20萬輛整車的產(chǎn)銷規(guī)模并形成較強(qiáng)的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力；利用原MG-R公司在英國和歐洲八國的銷售網(wǎng)絡(luò)和MG這個國際知名品牌的影響力，把在英國生產(chǎn)的MG-TF、MG-7和中國生產(chǎn)的MG-5、MG-3汽車銷往歐洲市場。

　　此外，南汽還要建成中國南京和英國長橋兩個生產(chǎn)基地，其中南京生產(chǎn)基地總投資35億元人民幣，形成四大系列整車20萬輛，發(fā)動機(jī)25萬輛，變速箱10萬臺的生產(chǎn)能力；英國長橋生產(chǎn)基地一期工程規(guī)模額接近5000萬美元，首先達(dá)到1.8萬輛/年的產(chǎn)能，2007年下半年將產(chǎn)品投放市場。

　　這樣，南汽將打造出一個中國汽車企業(yè)擁有的國際品牌——MG名爵，并擁有了一個可支撐公司持續(xù)發(fā)展的自主創(chuàng)新體系，包括在英國設(shè)立研發(fā)基地，利用英國的研發(fā)機(jī)構(gòu)和人員進(jìn)行的自主研發(fā)。走到這一步，讓王浩良感覺，南汽已經(jīng)距離他的汽車強(qiáng)國之夢越來越近了。

　　王浩良總結(jié)說，這條路實際上是讓國內(nèi)汽車企業(yè)以資本運作等形式擁有或主導(dǎo)國際著名汽車品牌及核心技術(shù)從而讓跨越式發(fā)展成為可能。這個模式以“為我所有”形式徹底顛覆了曾經(jīng)的“為我所用”模式。

　　從中國的汽車工業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來說，王浩良認(rèn)為，這將擺脫跨國汽車企業(yè)因自身利益需要而設(shè)定的戰(zhàn)略布局及勢力范圍的束縛。“這是在‘硬實力’和‘軟實力’方面同時獲得了強(qiáng)勢，進(jìn)而走上一條品牌國際化發(fā)展的捷徑之路�！蓖鹾屏颊f。

　　呼吁國家戰(zhàn)略高度上的支持

　　王浩良在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地嘗試著中國汽車業(yè)發(fā)展的一條捷徑，他承認(rèn)他的壓力很大，這條路走得并不順利。除了中國汽車業(yè)實現(xiàn)了擁有自主國際品牌的目標(biāo)，還將因為英倫汽車的參與，打破國內(nèi)目前的市場格局，迫使跨國汽車企業(yè)集團(tuán)在競爭壓力下加大對合資企業(yè)的多方面投入。

　　同時，“第三條道路”的暢通與否也將預(yù)示著未來中國汽車企業(yè)是否能夠效仿南汽、插上資本的翅膀，通過跨國并購、參股、上市、重組聯(lián)合等方式，產(chǎn)生中國的汽車行業(yè)的跨國公司。

　　在艱難行進(jìn)的過程中，王浩良一直呼吁國家要對南汽正在摸索的汽車工業(yè)的并購模式給予高度重視和支持。此前的十屆人大五次會議上，作為全國人大代表的王浩良提交了《關(guān)于南汽名爵項目獲得國家政策支持的建議》。

　　“我建議，將南汽名爵項目列為國家‘自主創(chuàng)新’和‘走出去’戰(zhàn)略的重點工程，在政策、資金、人才等方面給予有效的支持�！蓖鹾屏颊f。

　　王浩良承認(rèn)，南汽現(xiàn)在是有了個好項目和好規(guī)劃，但要做好也并不容易。首先要面對的就是擴(kuò)張過程中需要的大量資金，王浩良承認(rèn)，這些不能都指望政府和銀行的支持，“我們也在想辦法從多種渠道解決資金問題，如股東、戰(zhàn)略投資者等方面的支持，當(dāng)然我希望國家的政策性銀行能夠給予支持�！�

　　政府工作報告中提出，東部地區(qū)，重點是推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力和國際競爭力。王浩良自認(rèn)，南汽的MG-R項目就是屬于“增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力和國際競爭力”的特性。

　　“省政府和南京市政府已經(jīng)給了我們不少政策上的支持，但我覺得，還需要國家戰(zhàn)略上的支持。”王浩良說。

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